Neue Geschäftsfelder erschließen

Neue Geschäftsfelder erschließen

In der Rezession erkennen immer mehr Unternehmen in der Baubranche, dass sie nur noch außerhalb ihrer Kernbereiche wachsen können. Dies gilt sowohl für die Bauindustrie, als auch für den Fachhandel. In den Kernbereichen ist das Umsatzwachstum begrenzt, man müsste Wettbewerbern Marktanteile abnehmen. Dies ist oft nur über den Preis möglich.

Aber wie kann man neue Anwendungsbereiche für seine Produkte erkennen, neue Geschäftsfelder erschließen, neue Handwerker-Zielgruppen gewinnen?

Alle Unternehmen haben ein bestimmtes Know-how, das sie prädestiniert, mit diesem Know-how in neue Geschäftsbereiche einzutreten. Ob man nun gut technische Lösungen entwickeln kann, bei Serviceleistungen Benchmark ist, spezifische Fertigungen gut beherrscht oder einen gut aufgestellten Vertrieb hat.

Diese Kernkompetenzen gilt es zu erkennen und auf neue Marktsegmente und Handwerker-Zielgruppen zu adaptieren. Dabei muss berücksichtigt werden, dass die neuen Geschäftsbereiche zur DNA des Unternehmens passen. Es geht nicht darum, sein Business-Modell generell in Frage zu stellen, sondern zusätzlich nach ergänzenden Wachstumsansätzen zu suchen.

Bei einer strategischen Suchfeldanalyse werden neue Geschäftsbereiche identifiziert und bewertet, die neuen Suchfelder analysiert und eine Markteintritts-Strategie entwickelt. Dadurch wird die Geschäftstätigkeit verbreitert und Umsatzzuwächse erzielt.

Die Suche nach neuen Geschäftsfeldern und die Erschließung dieser neuen Geschäftsfelder sollte in 3 Phasen ablaufen.

Neue Geschäftsfelder erkennen

Man startet mit der strukturierten Erstellung einer Suchfeld-Matrix. Auf der einen Achse der Suchfeld-Matrix erfasst man die technischen Know-how-Stärken des Unternehmens, die Kernkompetenzen. Auf der anderen Achse werden potentielle neue Marktsegmente aufgeführt und hinsichtlich ihrer Attraktivität für das Unternehmen bewertet.

Wenn man sich nicht sicher ist, welche Kernkompetenzen man wirklich hat, bietet sich vorab eine Funktionenanalyse an. Bei tieferer Betrachtung eines Geschäftsmodelles ist man manchmal überrascht, dass die eruierten Kernkompetenzen nicht mit den im Unternehmen bekannten Kernkompetenzen übereinstimmen.

Grund dafür ist, dass man in den Unternehmen oft zu „klein“ denkt. Man kennt den heutigen Markt mit den Wettbewerbern, den Vertriebswegen und den Preisen gut. Bei Wachstumsansätzen denkt man daher vorrangig an Maßnahmen zur Marktdurchdringung. Wie kann ich bestehenden Wettbewerbern Marktanteile abnehmen? Das führt häufig zu Preisreduzierungen und damit zu Renditeverlusten.

Man kann sich aber nicht vorstellen, dass man z. B. eine Technik oder auch andere Fertigkeiten besitzt, um diese in neuen Märkten oder in neuen Zielgruppen einzusetzen. Dieser Ansatz, Marktdurchdringung genannt, wird in vielen Unternehmen daher vernachlässigt.

Hier kommt uns in der Baubranche das Verschwimmen der einzelnen Baugewerke zugute. Waren Handwerker ehemals stark auf ihre Gewerke fixiert, sind sie heute oft übergreifend tätig. Maler führen Trockenbau- und Bodenleger-Arbeiten aus, Mauer betätigen sich auch als Fliesenleger, Sanitärinstallateure bauen Heizungen ein, um nur einige gängige Überschneidungen zu nennen. Der Trend geht zum Handwerker-Generalisten.

Potentielle neue Marktsegmente kann man mit verschiedenen Tools finden. Der Einsatz von Kreativitätstechniken (z. B. morphologischer Kasten oder Synektik) in Kreativitäts-Workshops kann eine gute Option sein. Hier bieten sich diskursive wie auch intuitive Methoden an. In mehreren Runden werden Ideen generiert, teilweise strukturiert, teilweise auch bewusst erst einmal unstrukturiert. Dann erfolgt eine Bewertung. Man ist immer wieder überrascht, wie viele Mitarbeiter, obwohl sie sich vorher als unkreativ bezeichnet haben, dort ihr Kreativpotential entfalten.

Auch die Durchführung einer Technologie-Portfolio-Analyse kann hier gute Ergebnisse bringen. Bewertet werden hier die Technologien, die man im Hause hat hinsichtlich der Marktattraktivität und der Ressourcenstärke im eigenen Unternehmen. Dann schließt man auf den Handlungsbedarf. Wichtig ist, dass es gelingt, die vorhandenen Technologien auf andere Anwendungsbereiche in der Baubranche zu übertragen, denn wir wollen ja neue Anwendungsbereiche erschließen. In diesem Zusammenhang muss auch abgeschätzt werden, über welches Know-how und welche Ressourcen man intern verfügt.

Zudem kann man mit Trendanalysen arbeiten. Hier definiert man die für das eigenen Unternehmen wichtigen Markt-Entwicklungen und sucht nach Ansatzpunkten für neue Geschäftsfelder. Betrachtet werden sollten hier die Megatrends, die über einen längeren Zeitraum Bestand haben. Bis man neue Ansatzpunkte entwickelt und in den Markt gebracht hat vergeht Zeit. Daher sollten die ausgewählten Trends möglichst zeitstabil sein.

Wenn man die Mitarbeiter des Unternehmens mit einbeziehen möchte, kann man mit der Galerietechnik arbeiten. Dabei werden den Mitarbeitern Fragen zu neuen Anwendungen gestellt, die diese an einer Mataplanwand, vielleicht in der Betriebskantine oder einem separaten Raum aufgestellt, beantworten können. Auf den Metaplanwänden kann man Ideen, Anmerkungen, Vorschläge oder Zeichnungen platzieren, die andere Mitarbeiter wiederum anregen (informeller Dialog). Man muss bei der frühzeitigen Einbeziehung von Mitarbeitern, gleiches gilt auch bei Kunden, natürlich damit rechnen, dass neue Ansätze dann schneller im Markt bekannt werden.

Neue Geschäftsfelder analysieren

Eine große Herausforderung für die Unternehmen besteht darin, dass sie die neu identifizierten Geschäftsfelder nicht ausreichend genug einschätzen können, Welchen Bedarf haben die neuen Kundengruppen, welche Preisstellung ist die richtige, wie funktioniert die Distribution in dem neuen Segment, welche Entscheidungsstrukturen gibt es, welche Wettbewerber haben welche Stärken und Schwächen, auf welchen Wegen geschieht die Marktansprache im Marketing?

Zudem ist ihr Unternehmen vielleicht nicht in dem neuen Geschäftsfeld bekannt, die potentiellen Kunden ordnen ihrem Unternehmen nicht die Kompetenz zu oder sie kennen schlichtweg die Marktteilnehmer nicht.

Hier helfen Expertengespräche in dem neuen Segment oder Netzwerkkontakte oder Branchenkenner weiter. Mit einer Netzwerkanalyse identifiziert man diese Experten, bindet sie in das Projekt ein und kann sich so Wissen über die neuen Geschäftsfelder aneignen. Branchen-Generalisten, die über ein gutes Netzwerk in der Baubranche verfügen, können gegebenenfalls auch Kontakte zu Geschäftsfeld-Spezialisten herstellen.

Als Einstieg bietet sich eine SWOT-Analyse an, mit der grundsätzliche Stärken und Schwächen des eigenen Unternehmens und Chancen und Risiken aus dem Umfeld des neuen Geschäftsfeldes eruiert werden.

Die potentiellen neuen Geschäftsfelder werden hinsichtlich der Marktstrukturen (Kunden, Wettbewerb, Preispositionierung, Distribution, Marktansprache etc.) analysiert und hinsichtlich der Attraktivität für das eigenen Unternehmen bewertet.

Hierfür eignen sich Scoring-Systeme wie Wertanalysen und Branchen-Segment-Analysen zur Bewertung der Alternativen. Bei einer Wertanalyse setzt man verschiedenen Marktteilnehmer in ein Verhältnis zueinander, um durch eine Bewertung nach quantitativen und qualitativen Parametern zu entscheiden, welche Zielgruppe sich besonders eignet. Eine Wertanalyse kann man z. B. zu Handwerker-Zielgruppen, Vertriebswegen oder Produkt-Argumenten machen.

Bei einer Branchensegment-Analyse betrachtet man die Eigenschaften eines neuen Segmentes hinsichtlich Segment-Rivalität unter den Anbietern in dem neuen Segment, der Kunden- und Lieferantensituation und der Wettbewerbssituation. Als Ergebnis erhält man eine Einschätzung der Geschäftsfeld-Marktattraktivität.

Da das Risiko eines Markteintritts in ein neues Geschäftsfeld generell hoch ist und zumeist auch mit Investitionen verbunden ist, sollte die Analyse detailliert sein und substantiell mit einem Business-Plan unterlegt sein.

Berücksichtigen Sie bitte auch, dass ein Preis- und Konditionssystem erstellt werden muss. Neue Marktsegmente erfordern, dass man sich mit seinen Preis-Strukturen an die Strukturen im neuen Marktsegment zumindest orientiert. Wenn man bewusst mit neuen Spielregeln in den neuen Markt eintreten möchte erhöht dies natürlich das Risiko.

Vor der Entscheidung zu einem Markteintritt sollte man noch eine Ressourcen-Planung durchführen. Hat man die finanziellen Möglichkeiten, wie hoch werden die Investitionen, z. B. in Marketingmaßnahmen sein, hat man den Zugang zu den Kunden über den Vertrieb?

Markteintrittsstrategie für das neue Geschäftsfeld festlegen

Alle gesammelten und bewerteten Informationen werden in Phase 3 zu einer Markteintrittsstrategie gebündelt.

In einer Botschaftsmatrix werden die Produktaussagen hinsichtlich ihrer Bedeutung für die Zielgruppen (z. B. Handwerker, Planer/Architekten, Fachhandel) und bezüglich der Argumentation gegenüber dem Wettbewerb bewertet. Dabei sollte darauf geachtet werden, dass die Aussagen den Kundennutzen widerspiegeln (Benefit Selling) und nicht nur die Produkteigenschaften (Product Performance).

In einer Customer-Journey werden alle notwendigen Marketingmedien nach Wirkung in den einzelnen Verkaufsphasen aufgeführt und mit einem Budget hinterlegt. Hier können teilweise Synergien mit dem heutigen Geschäftsmodell und den heutigen Ressourcen genutzt werden.

Im Projektplan, der während der Erstellung der Markteintrittsstrategie parallel gefüllt wird, werden alle notwendigen Maßnahmen mit Verantwortlichkeiten, Zeitplan und Ressourcenaufwand aufgeführt und später beim Roll-Out abgearbeitet.

Die Unternehmen der Bauindustrie und des Fachhandels sollten frühzeitig nach neuen Gelegenheiten zum Wachstum jenseits der heutigen Kerngeschäfte suchen, nur so lässt sich die Rezession überwinden. Die Erschließung neuer Geschäftsfelder ist dafür ein guter Wachstumsbaustein.