Welcher Typ Corona-Manager sind Sie?

Fachbeitrag für die Zeitschrift „Baustoffmarkt“

In der Oktoberausgabe 2020 der Fachzeitschrift BaustoffMarkt habe ich einen Artikel zu diesem Thema veröffentlichen dürfen.

Wie verhalten sich Manager in der Bauindustrie in Zeiten von Corona?

Wie in Zeiten jeder Krise reagieren Manager auch in der Corona-Pandemie nach bestimmten Denkweisen. Es gibt die „Kostensenker“, die „Abwarter“ und die „Zukunftsgestalter“.

Wie stellen wir uns jetzt für die Zeit nach der Krise auf?

In meinem Beitrag gehe ich auf Möglichkeiten ein, sich nun für die Zukunft vorzubereiten und die Chancen aus der Pandemie für die Unternehmen in Industrie und Fachhandel zu nutzen.

Ich danke dem Team vom BaustoffMarkt und dem Rudolf Müller Verlag für die Gelegenheit zu dieser Stellungnahme.

zu Baustoffmarkt-Online: https://www.baustoffmarkt-online.de/

Bei der Reaktion auf Krisen im Allgemeinen, so auch bei Corona, zeigen Manager stereotypische Verhaltensmuster.

Der „Kostensenker“ greift sofort zur Kostenbremse im Unternehmen. Er denkt: „Wenn ich schon nicht weiß, wie es weitergeht, so senke ich vorsichtshalber erst einmal die Kosten. Dann kann mir später keiner vorwerfen, ich hätte nicht reagiert“.

Welche Kosten können am schnellsten gekürzt werden? Die Marketingbudgets, die Reisekosten für den Vertrieb, geplante Investitionen in Produktionsanlagen oder in die Entwicklung von Neuprodukten. Dadurch wird jedoch gerade in den Bereichen gespart, die nach der Corona-Krise für Wachstum sorgen sollen.

Der „Abwarter“ reagiert nicht und sitzt die Corona-Krise aus. Er argumentiert: „Krisen kommen und gehen, ich habe schon einige erlebt. Nach der Krise geht es immer weiter.“

Der „Abwarter“ behält auch die Kosten im Griff und stellt Investitionen zurück, aber einen Plan für die Krise und die Zukunft entwickelt er nur sporadisch.

Der „Zukunftsgestalter“ plant aktiv die Zukunft nach der Corona-Krise, auch wenn die Zukunft derzeit eher diffus ist. Er sagt: „Die Corona-Krise kann ich nicht beeinflussen, aber ich muss Annahmen treffen und heute die Weichen stellen, um nach der Krise gestärkt aus ihr hervorzugehen“

Er trifft heute Entscheidungen, von denen sich später vielleicht einige als wenig hilfreich herausstellen, aber da er ein Bündel an Wachstumsprojekten gestartet hat werden einige Maßnahmen nach der Krise für einen Wachstumsschub sorgen.

Was hat sich durch Corona in der Baubranche verändert?

Die Tendenz zur Digitalisierung in Marketing und Vertrieb hat sich beschleunigt. Wer E-Commerce an Endkunden oder zumindest Online-Ordering für Geschäftskunden wie Fachhandel oder Handwerk betreibt, ist besser durch die Krise gekommen.

„New Work“, neue Arbeitsformen wie Homeoffice und Online-Meetings, haben neue Chancen der Zusammenarbeit aufgezeigt. Dies führt in unseren ausgeprägten Linienstrukturen dazu, dass insbesondere statusorientierte Manager, die stark auf die Kontrolle von Mitarbeitern setzen und gerne über alle Schritte und Aufgaben in „ihrem“ Bereich informiert sind, unruhig geworden sind.

Die Lieferketten waren teilweise unterbrochen, was in der Bauindustrie in einigen Segmenten zu Lieferengpässe geführt hat. In der ersten Phase waren Vormaterialien und Komponenten aus China der Engpass, später dann aus Südeuropa. Insbesondere Baustoffproduzenten, die international stark in Liefernetzwerken eingebunden sind, waren betroffen.

Die Markenbindung hat gelitten. Die unterbrochenen Lieferketten haben dazu geführt, dass Kunden aus Handwerk und Fachhandel auf andere Lieferanten ausgewichen sind.

Die Komplexität in der Baubranche hat weiter zugenommen. Schon vor Corona haben wir eine Auflösung der Grenzen zwischen Handwerksberufen gesehen, den Trend zum Mehrkanalvertrieb, die erhöhte Wechselbereitschaft im Kundenkreis, die zunehmende Transparenz bei den Preisen über verschiedene Distributionskanäle und den steigenden Informationsbedarf bei Kunden im Handwerk, bei den Endkunden und auch beim Fachhandel. Dies wird sich in der Zeit nach Corona nicht verringern, sondern beschleunigen.

Aber mit welchen strategischen und operativen Maßnahmen können wir uns auf diese bleibenden Veränderungen einstellen?

Wie sollten wir nun in der Baubranche reagieren?

Unternehmen benötigen nun umgehend einen Strategieplan mit Wachstumszielen und Maßnahmen für 2021 und die Folgejahre, um die Chancen aus der Corona-Krise zu nutzen.

Eine kurz- bis mittelfristige Unternehmensstrategie muss her!

Was zuerst einmal nach einem Widerspruch klingt (kurzfristig und trotzdem strategisch) ist wichtig, um Wachstumschancen zu erkennen, zu analysieren und kurzfristig wirkende Maßnahmenpläne aufzustellen. Hier bieten sich SWOT- Analysen oder Gap-Analysen an, mit denen insbesondere Projekte zur Marktdurchdringung und Marktentwicklung definiert werden.

Eine SWOT-Analyse zeigt Stärken und Schwächen des eigenen Unternehmens auf, die sich in der Pandemie gezeigt haben und die es zu nutzen bzw. zu optimieren gilt. Zudem werden Chancen und Risiken aus dem Unternehmensumfeld definiert.

Bei einer Gap-Analyse setzt man sich Ziele für 2021 oder auch für die Folgejahre und plant dann retrograd die Maßnahmen und Projekte zur Erreichung dieser Ziele. Wer heute nicht anfängt, an den Ziele zu arbeiten, wird diese auch nicht erreichen. Die beste Möglichkeit, die Zukunft vorherzusehen, ist, sie zu planen.

Ein guter Start in die Wachstumsstrategie ist ein QuickScan, der mögliche Handlungsfelder aufzeigt, kurzfristig umsetzbar ist und schnell Erfolge zeigt.

Chancen aus „New Work“ nutzen und die Organisation umbauen!

Homeoffice und Online-Meetings haben gezeigt, dass auch andere Formen der Zusammenarbeit möglich und effizient sind. Solche neuen Arbeitsformen gehen jedoch einher mit einer Verlagerung der Verantwortlichkeiten. Wir benötigen keine umfassend informierten Vorgesetzten mit Kontrollfunktion mehr, sondern neue Manager, die ihren Mitarbeitern vertrauen und ihnen die Verantwortung für Projekte und Aufgaben übertragen.

Wir brauchen aber auch Mitarbeiter, die gerne eigenverantwortlich arbeiten. Solche Mitarbeiter zeichnen sich dadurch aus, dass sie die notwendigen Arbeitsschritte erkennen und erledigen, ohne ständig nachzufragen, was denn nun als Nächstes gemacht werden muss.

Wenn dies von beiden Seiten sichergestellt ist, lohnt es sich für Unternehmen, die Linienorganisationen aufzuweichen oder umzubauen, Matrixstrukturen zu etablieren und in Netzwerken zu arbeiten.

Als Organisationsinstrumente haben sich hier agile Strukturen (Scrum-Management), oder Projektorganisations-Instrumente bewährt.

Marketing und Vertrieb stärker digitalisieren!

Bei der Digitalisierung in diesen Bereichen stehen vor allem E-Commerce und digitale Leadgenerierung im Vordergrund, aber letztendlich die digitale Transformation des gesamte Verkaufsprozesses, wodurch alle wertschöpfenden Funktionen im Unternehmen betroffen sind.

Elektronische Bestellsysteme für Kunden aus Fachhandel und Handwerk, vielleicht sogar für Endkunden, sind die Zukunft.

Dies stellt sich für die Ablaufstrukturen bei Fachhändlern und Bauprodukteherstellern oftmals schwierig dar, denn digitale Anforderungen treffen auf interne, gewachsene Prozesse. Bestellungen gehen heute noch oft durch Telefonanrufe, Faxe oder E-Mails beim Fachhandel oder der Industrie ein. Bearbeitet werden diese Bestellungen dann intern teils in nicht automatisierten Prozessen.

Ein Aufbau von digitalen Bestellsystemen erfordert daher einen automatisierten Vertriebsprozess und dadurch fast immer eine Prozessveränderung in der internen Wertschöpfungskette, eine Verabschiedung von alten Organisationsstrukturen und ein Umdenken in den Unternehmen.

Was nicht automatisiert ist, lässt sich nicht digitalisieren.

Marketing stärken und Neukunden gewinnen!

Kunden haben in der Pandemie andere Lieferanten ausprobiert, wenn Lieferketten unterbrochen waren oder Vertriebsstrukturen nicht verfügbar waren. Einige Unternehmen haben Kunden gewonnen, die es nun zu halten gilt, andere habe Kunden verloren, die nun aufwendig zurückgeholt werden müssen.

Grundlage sollte eine eingehende Analyse der Customer Journey sein. Wo informieren sich Kunden heute in welcher Verkaufsphase und über welche Medien? Annahmen, die in vielen Unternehmen noch existieren, zeigen sich dabei oft als überholt und als Mythos. Analog der Customer Journey werden dann die Marketingmaßnahmen geplant, was fast immer zu einer Neuausrichtung der Marketingkanäle und zu einer Neuallokation der Marketingbudgets führt.

Im Vertrieb geht es fast immer um die Erhöhung der Vertriebseffizienz. Wer ist der wirkliche Entscheider im Buying Center des Kunden? Wie generiere ich Leads? Wie gewinne ich Neukunden?

Eine schnelle und kostengünstige operative Möglichkeit sind Vertriebskooperationen zwischen Bauindustrie und Fachhandel oder zwischen Industrieunternehmen für Komplementärprodukte. Durch Vertriebskooperationen lassen sich Synergien heben, Kosten teilen und Neukunden gewinnen. Wer die richtigen Partner noch nicht gefunden hat, kann mit einer Suchfeldanalyse potentielle Partner definieren.

Internationalisierung ist ein Wachstumsbaustein!

Obwohl stark internationalisierte Unternehmen in Pandemie-Zeiten sicherlich größere Schwierigkeiten hatten, bleibt die Internationalisierung ein wichtiger Wachstumsbaustein für Unternehmen aus der Bauwirtschaft.

Leider sind viele Unternehmen der Bauindustrie immer noch stark vom Deutschlandgeschäft abhängig und betrachten Internationalisierung eher als Ergänzungsgeschäft.

Eine Analyse der internationalen Märkte, beispielsweise Playbooks für bestimmte Länder zu erstellen, oder eine Potentialanalyse bestehender Auslandsaktivitäten durchzuführen, kann zu einem wachsenden Exportanteil führen.

Die Corona-Krise darf keine Ausrede sein, nun nicht zu handeln. Panisch zu reagieren und nur die Risiken der Corona-Krise zu sehen ist fahrlässig. Jetzt geht es darum, die Chancen aus der Corona-Krise für Ihr Unternehmen zu nutzen.

Wie können wir Ihr Unternehmen dabei unterstützen?

Wir besitzen langjährige Erfahrung im Aufbau von Wachstumsansätzen für Produkte aus den Bereichen Bauen und Wohnen.

Lassen Sie uns über Ihre Wachstumspotentiale reden!