Der „perfekte Sturm“

Der „Perfekte Sturm“ trifft die Baubranche

Wie können Bauindustrie und Fachhandel nun reagieren?

Die Wissenschaft spricht bei einem zufälligen Zusammentreffen von zahlreichen negativen Faktoren, deren gleichzeitiges Eintreffen selten ist, von einem „perfekten Sturm“. Diesen perfekten Sturm erleben wir derzeit in der Gesellschaft insgesamt und in der Baubranche im speziellen.

Die Umfeldbedingungen für die Baubranche sind schwierig und binden die Kapazitäten im Tagesgeschäft. Trotzdem müssen wir nach vorne sehen und die Zukunft planen.

Zahlreiche negative Faktoren

Einige negative Faktoren waren bereits seit längerem abzusehen, z. B. der Fachkräftemangel im Handwerk oder die Auswirkungen der zunehmenden Staatsverschuldung.

Einige Faktoren sind in den letzten 2 Jahren hinzugekommen wie die Corona-Pandemie, die Materialengpässe bei den Vorprodukten und die damit verbundene Verteuerung von Baustoffen sowie die Unterbrechung der Lieferketten in der Bauindustrie.

Andere Faktoren wie die Energiepreisexplosion aufgrund des Krieges in der Ukraine, die sprunghaft steigende Inflation und die stark steigenden Hypothekenzinsen sind in diesem Jahr hinzugekommen.

Die Aussichten für die nahe Zukunft sind ebenfalls nicht besser. Die Inflation wird uns noch lange begleiten und zu höheren Lohnkosten führen, die dann weitere Preiserhöhungen für Baustoffe und Immobilien bedingen. Die Hypothekenzinsen werden weiter ansteigen, die Baukosten erhöhen und in den nächsten Jahren zu Schwierigkeiten bei Anschlussfinanzierungen führen. Wenn die Rohstoffverknappung anhält wird dies zu Kurzarbeit und zu Insolvenzen von Unternehmen in der Baubranche führen. Wegen der Unkalkulierbarkeit der Baukosten stellen bereits Bauträger erste Bauprojekte für den Herbst ein.

An allen Faktoren tragen nicht einzelne Personen die Schuld und alle Beteiligten in der Baubranche hatten auch keinen direkten Einfluss auf die Entscheidungen. Daher macht es wenig Sinn, nach Schuldigen zu suchen, wir müssen uns den Herausforderungen stellen.

Wie können sich Bauindustrie und Fachhandel auf die neuen Gegebenheiten einstellen und die Zukunft planen?

Alle Bereiche in den Unternehmen müssen tätig werden!

Alle Unternehmensbereiche über die gesamte Wertschöpfungskette müssen nun zeigen, dass Sie im Krisenmodus gute Arbeit leisten. Lange Zeit fokussierten sich Erfolg oder Misserfolg der Unternehmen auf den Vertrieb, nun rücken auch die administrativen Bereiche in den Vordergrund.

Der strategische Einkauf muss nun beweisen, dass er sein Prädikat „strategisch“ wert ist und neue Lieferanten ausfindig machen, sowohl in der Industrie, wie auch im Fachhandel. Dies gilt zunehmend auch international. Der Einkauf darf nicht an bewährten Lieferanten festhalten, wenn diese nicht lieferfähig sind.

Es gilt die Maxime „kein Single Sourcing“, zu jedem Produkt oder Vormaterial muss es alternative Lieferanten geben.

Die Produktion muss flexibel und schnell auf sich ändernde Verfügbarkeiten von Produkten, Rohstoffen und Vorprodukten reagieren. Starre Prozesse in der Arbeitsvorbereitung, der Produktion und der Logistik gefährden die Unternehmen in der Existenz. In den letzten Jahren wurden, sowohl in der Industrie, als auch im Fachhandel, Lagerkapazitäten abgebaut. „Just in Time“ war das Zauberwort, niedrige Kapitalbindung in Waren ein Faktor für Erfolg, Cash-Flow-Orientierung war modern.

Wir sollten wieder mehr abwägen, ob eine bessere Lieferfähigkeit in Zeiten von Lieferkettenunterbrechungen, die scheinbar auch weiter andauern werden, für die Kundenorientierung nicht besser ist als Cash-Flow-Optimierungen für Controller und Banken. Erhöhungen von Lagerbeständen beim Fachhandel und von größeren Vorprodukt-Pufferlagern in der Industrie könnten eine Überlegung wert sein.

Die HR-Abteilung muss nun beweisen, dass „Talent-Management“ mehr ist, als Mitarbeiter ab und an auf Weiterbildung zu schicken, wenn Budget vorhanden ist. Wer nicht die richtigen Mitarbeiter für freie Stellen findet und Mitarbeiter im Unternehmen nicht langfristig halten kann, hat ein Problem im HR-Bereich. Schöne Schaubilder und Konzepte, die nicht mit konkreten Maßnahmenplänen hinterlegt sind, gehören in den Papierkorb.

Das Marketing muss aus seinem „Elfenbeinturm“ heraus, nicht optisch ansprechende Unterlagen sind jetzt wichtig, sondern die Leadgenerierung neuer Kunden. Die Marketing-Manager, sowohl im Handel, als auch in der Industrie, müssen sich an generierten Leads „messen“ lassen. Wir müssen von den Marketingverantwortlichen Konzepte für die Kundenansprache analog der Kaufphasen mit Touchpoints, Marketingmedien und Budgetplanungen verlangen können. Das gerne benutzte Schlagwort von der „Customer Journey“ muss nun gefüllt werden. Dann sehen wir schnell, ob die Marketingmanager nicht vielleicht doch nur Werbemanager sind.

Das Controlling sollte seine vorhandenen Daten nun nicht bevorzugt einsetzen, um den Vertrieb zu kontrollieren, sondern um Vorschläge zur Optimierung der finanziellen Kennzahlen des Unternehmens zu unterbreiten.

Die IT muss die Digitalisierung voranbringen und sich nicht darauf beschränken, defekte PCs auszutauschen. Digitalisierung ist ein Prozessthema, welches in Querschnittsfunktion bearbeitet werden muss. Alle Unternehmen aus Industrie und Handel haben das Thema erkannt, aber oft wird nur in Abteilungen gedacht. Der Vertrieb hat sein CRM, das Marketing sein PIM, das Controlling sein ERP. Der Datenaustausch findet zwar statt, aber ein zusammenhängendes, übergreifendes System gibt es nicht.

Aber auch der Vertrieb ist gefordert. Er kann nun zeigen, dass die „treuen Kunden“, die man lange Zeit bevorzugt betreut und mit Sonderkonditionen für ihre Loyalität belohnt hat, auch treu bleiben und nicht sprunghaft zum Wettbewerb wechseln.

Wie sollten Unternehmen sich nun auf die Zukunft einstellen?

Risikomanagement, Prozessoptimierung und Geopolitik-Analysen.

Die vielen Unwägbarkeiten müssen nun geplant werden, ein Risikomanagement sollte für jedes Unternehmen verpflichtend sein. Die Erstellung einer Risiko-Analyse ist Aufgabe der Geschäftsführung in den Handels- und Industrieunternehmen.

1. Schritt: Risiken aus dem Umfeld bestimmen
2. Schritt: Risiken nach Wichtigkeit in einer Matrix bewerten
3. Schritt: Handlungsansätze definieren

Die Risiken müssen benannt und in ein Ranking nach ihrer Bedeutung für und Auswirkung auf das Unternehmen (Risiko-Scoring) gebracht werden. Für die Risiken werden bereichsübergreifend Verantwortlichkeiten zur Abfederung der Risiken festgelegt. Dann werden für die wichtigsten Risiken Handlungspläne in Teamarbeit erarbeitet und umgesetzt.

Um die interne Wertschöpfungskette zu optimieren bietet sich eine Prozessanalyse für den Kernprozess an, individuell auf das Unternehmen abgestimmt:

• Funktionenanalyse der Bereiche
• Schnittstellenanalyse
• Optimierung der Durchlaufzeiten
• Abgleich von Erfolgs-Kennzahlen
• Einzelprozessbetrachtungen mit Verantwortlichkeiten

Die Funktionen der Bereiche müssen nun neu durchdacht werden, viele Bereiche haben ein falsches Verständnis ihrer Aufgaben. Die Verantwortlichen, insbesondere der administrativen Bereiche, denken oft, ihre Abteilungen wären effizient und effektiv, lediglich der Vertrieb kommt seinen Aufgaben nicht nach. Oft vergleichen sie sich nicht mit dem Wettbewerb, sondern halten sich selbst für den Benchmark.

Die Schnittstellen müssen überarbeitet werden, Informationen müssen schneller fließen, die Kommunikation muss optimiert werden. Die Entscheidungsprozesse müssen schneller werden, um auf plötzlich eintretenden Unwägbarkeiten schneller reagieren zu können.

Neue Erfolgskennzahlen müssen definiert werden, diese dürfen nicht konträr zueinander festgelegt sein. Der Vertrieb wird am Umsatz gemessen, das Controlling am Cash-Flow und die Logistik an der Lieferperformance. Wir sollten uns in diesen Zeiten in Handel und Industrie auf die Kunden konzentrieren und andere Kennzahlen, die zweifelsohne wichtig sind, hintenanstellen.

Mittelfristig müssen die Kernprozesse neu aufgestellt und optimiert werden. Er steht zu erwarten, dass sich die Umfeldbedingungen so schnell nicht zum Positiven entwickeln.

Große Unternehmen der Industrie, insbesondere international agierenden Unternehmen, beschäftigen sich gerade mit geopolitischen Analysen. Was passiert, wenn Lieferketten dauerhaft unterbrochen bleiben oder wenn China mittelfristig als Produzent, Lieferant oder Kunde ausfällt? Welcher meiner Lieferanten bezieht Rohstoffe oder Vorprodukte aus Ländern mit kritischen Regierungssystemen? Wie kommen wir ohne Erdgas in der Produktion aus? Nach der Analyse müssen Konzepte erstellt werden, wenn auch vielleicht zuerst nur für die Schublade, die man im Krisenfall dann schnell hervorholen kann.

Wir müssen uns in Industrie und Handel nun auf die Zukunft und die Weiterentwicklung unserer Unternehmen konzentrieren. Wir dürfen uns nicht vom schwierigen Tagesgeschäft komplett vereinnahmen lassen und wichtige Projekte für das Wachstum unserer Unternehmen nach hinten verschieben.