Welche Serviceleistungen honoriert der Kunde?

Welche Service-Leistungen honoriert der Kunde?

Unternehmen aus der Bauindustrie und dem Baustoff-Fachhandel bieten ihren Kunden aus dem Handwerk, aber auch Planern und Architekten zahlreiche Services an.

Aber welche Services honoriert der Kunden wirklich? Welche Services möchte er wirklich nutzen? Für welche Dienstleistungen ist er bereit, Geld zu bezahlen? Und auf welche Services kann man verzichten? Um diese Fragen zu klären bietet sich die Durchführung einer Service-Wertanalyse an.

Services anzubieten und vorzuhalten kosten den Unternehmen aus Industrie und Handel viel Geld. Aber bringen sie dem Kunden auch einen Nutzen? Was sind Ihre Services „wert“?

Kundentrainings oder eine Hotline, Chat-Möglichkeit oder eine technische Beratung vor Ort, Projektplanungen oder Logistikverfolgung, Baustellenbelieferung oder Showrooms, Ausschreibungstexte oder BIM-Daten, Webshop oder Außendienstbetreuung, Broschüren oder Downloadmöglichkeiten auf der Internetseite.

Die Services und Dienstleistungen sind vielfältig, kosten aber auch Ressourcen.

Wenn Sie den Vertrieb oder die Kunden fragen, welche Services wichtig sind werden Sie hören „alle“. Fragen sie ihn, für welche Services die Kunden bezahlen würden, hören Sie „für keine“.

Warum? Weil der Wettbewerb diese auch alle kostenlos anbietet und Sie dort keine eigenen Wege gehen können.

Die Durchführung einer Service-Wertanalyse bewertet die Services aus Sicht des Kunden und bringt die Dienstleistungen in ein Service-Ranking nach Wichtigkeit für die Kunden und für Ihr Unternehmen.

Dann können Sie entscheiden, in welche Dienstleistungen Sie investieren wollen, welche Services überflüssig sind und von Kundenseiten nicht honoriert werden und welche Services Sie bepreisen können.

Es gibt unterschiedliche Ansätze zur Durchführung einer Service-Wertanalyse. Eine mögliche Vorgehensweise ist die Wertanalyse nach dem Kano-Prinzip, diese könnte wie im Folgenden beschrieben in mehreren Schritten erfolgen:

1. Ist-Analyse Ihrer heutigen Services

Im ersten Schritt werden alle Services aufgenommen, diskutiert und bewertet. Die Bewertungskriterien werden von den Teilnehmern sowohl nach quantitativen Parametern (z. B. Kosten, Anzahl Kunden, die den Service nutzen, interner Betreuungsaufwand), als auch nach qualitativen Parametern (z. B. Wettbewerb, Kundennutzen) festgelegt und anschließend gewichtet. In dieser Phase identifiziert man schon erste, offensichtliche, Service-Streichkandidaten.

2. Funktionale Bewertung der Services durch positiv formulierten Kundennutzen

In die zweite Runde geht man schon mit einer verminderten Anzahl an Services. Man stellt zu jeder Dienstleistung die Frage aus Kundensicht „Wie wichtig ist für Sie dieser Service und sollte er noch erweitert werden?“ und bewertet die einzelnen Services nach mehreren Bewertungsstufen.

3. Disfunktionale Bewertung der gleichen Services durch negativ formulierten Kundennutzen

Im dritten Schritt werden die gleichen Dienstleistungen mit einer negativen Frage beurteilt. Man stellt die Frage aus Kundensicht „Was würden Sie sagen, wenn der Service nicht mehr angeboten werden würde?“. Auch hier gibt es die Bewertung nach mehreren Stufen.

4. Klassifizierung der Dienstleistungen in Basis-, Leistungs- oder Begeisterungs-Services

Durch die Betrachtung der einzelnen Services von zwei Seiten ergibt sich dann die Gesamtbewertung der Dienstleistung als „Basis-Dienstleistung“, „Leistungs-Dienstleistung“ oder als „Begeisterungs-Dienstleistung“. Man überprüft anschließend die Ergebnisse auf Konsistenz für das eigene Unternehmen.

5. Erstellung eines Maßnahmenplans für die Services

Dann entscheidet man, wie man mit den Services in der Zukunft verfahren will. Lohnt sich ein Ausbau der Dienstleistung oder sollte sie vielleicht eher eingeschränkt oder fallengelassen werden. In der Bewertung sollte man auch schon Ressourcen oder Einsparpotentiale abschätzen, evtl. auch schon Arbeitspakete für die Umsetzung, Verantwortlichkeiten und Zeiten festlegen.

6. Ansätze für Bezahl-Services ausgestalten

Zuletzt sollte man Services betrachten, die bei der Analyse als Bezahl-Services identifiziert worden sind. Wie hoch sollte die Preisstellung sein? Sollte man die Preise nach Kunden differenzieren? Auch hier könnte man schon grobe Business-Pläne erstellen.

Warum sind Services so wichtig für Bauindustrie und Fachhandel?

Services sind wichtig für die Kundenbindung. Sie ergänzen das Produktanagebot. Da sie intern Kosten verursachen, die in den Preis an den Kunden eingerechnet werden, sind sie ein Preisbestandteil und somit hoffentlich auch ein Nutzensteigerungsmerkmal für den Kunden.

Mit Services hebt man sich vom Wettbewerb ab, aber nur, wenn die Dienstleistungen vom Kunden akzeptiert werden. Sie stärken die Marke und zahlen auf das Image des Unternehmens ein.

Gute Services erhöhen die Markteintrittsbarrieren für den Wettbewerb. Neue Wettbewerber, die auf den Markt drängen, müssen diese Services erst einmal aufbauen, was Zeit und Budget erfordert. Dienstleistungen bestätigen die Attraktivität des Unternehmens und sichern so die Renditen ab.

Mit guten Services lassen sich Marktanteile gegen Wettbewerber gewinnen. Sie sind deshalb ein wirksames Instrument im Rahmen einer Marktdurchdringungs-Strategie.

Diese Wichtigkeit unterstreicht noch einmal die Notwendigkeit, eine Service-Wertanalyse für das Unternehmen durchzuführen.

Objektive versus subjektive Einschätzung der Services

Eine Service-Wertanalyse setzt eine objektive Einschätzung der Dienstleistungen aus Kundensicht voraus. Wenn man die Durchführung einer solchen Analyse mit internen Mitarbeitern, bevorzugt aus Vertrieb oder marktnahen Abteilungen plant, muss diese Objektivität gegeben sein.

Wenn Befürchtungen bestehen, das subjektive Einflüsse überwiegen werden (Bauchmeinungen der Vertriebler) oder Einzelmeinungen von Kunden zur Allgemeinheit erklärt werden oder vorwiegend auf die doch langjährige, erfolgreiche Lebensdauer von Services verwiesen wird, sollte man im Vorfeld der Wertanalyse eine externe Marktforschung einschalten.

Auf die Baubranche spezialisierte Marktforschungsunternehmen führen Kundenbefragungen durch, um einen objektiven Input für die Wertanalyse zu erhalten.

Man könnte natürlich auch gute Kunden direkt bei der Erstellung der Wertanalyse mit einbeziehen.

Wie sollte man sich bezüglich Services organisieren?

Das Ergebnis der Service-Wertanalyse bringt auch Erkenntnisse über die interne Organisation der Dienstleistungen.

Manchmal ist es sinnvoll, Services in eigenen Organisationseinheiten und/oder Funktionen zu bündeln. Dies ist wichtig, wenn die Bereiche aus Spezialisten bestehen, die in sich relativ unabhängig im Markt agieren. Beispiele sind die Anwendungstechnik, der Kundendienst oder die Schulungsabteilung.

Oft stellt sich dann die Frage, ob man Service-Organisationen als Profit-Center oder als Cost-Center führen sollte. Dies muss man unternehmensspezifisch und in Abhängigkeit der jeweiligen Serviceleistungen entscheiden.

Profit-Center zeigen eine hohe Eigenständigkeit und Wichtigkeit, auch kostenspezifisch. Aber es müssen natürlich auch Gewinne erwirtschaftet werden. Die Services sind dann potenziell teurer und führen oft zu Vertriebskonflikten. Cost-Center neigen dazu, wenig Augenmerk auf die wirtschaftliche Tragfähigkeit zu legen. Dafür sind sie oft markt- und vertriebsorientierter.

Vielleicht ist das Ergebnis der Wertanalyse auch, dass einige Services, die für die Kunden wichtig sind, sich wirtschaftlich im Unternehmen aber nicht darstellen lassen. In solchen Fällen könnte man auch überlegen, die Dienstleistungen durch Outsourcing an externe Anbieter abzugeben, die dann in eigenem oder im fremden Namen agieren.

Gerade jetzt in diesen schwierigen Zeiten der Baukonjunktur bietet eine Service-Wertanalyse die Möglichkeiten, Services zukunftsfähig aufzustellen und nach Kosteneinsparungen oder nach Möglichkeiten, Services zu bepreisen, zu suchen. Der Fokus auf den Kunden, auf seine Bedürfnisse und Nutzen, sollten immer im Vordergrund aller Überlegungen stehen.