Höchste Zeit für Veränderungen in der Baubranche!

Höchste Zeit für Veränderungen in der Baubranche!

Das Umfeld in der Baubranche und den baunahen Bereichen ist in den letzten 15-20 Jahren sehr dynamisch gewesen und das wird sich auch in der Zukunft nicht ändern. Und dies, obwohl wir immer wieder behaupten, dass es in unserer Branche vergleichsweise langweilig und beschaulich zugeht und sich Neuerungen nur langsam durchsetzen. Die Megatrends der nächsten Jahre in der Bau-Zulieferindustrie und im Fachhandel werden die Spreu vom Weizen trennen und viele Unternehmen, die sich nicht bewegen wollen oder können, in die Bedeutungslosigkeit befördern.

Schon Friedrich Schiller wusste: „Wer nicht mit der Zeit geht, der geht mit der Zeit“.

Auf welche strategischen Trends sollten wir uns einstellen?

Handwerker-Gewerke verschwimmen weiter!

Maler bieten Trockenbau- und Bodenlegearbeiten an, Sanitärinstallateure bauen Heizungen ein, Maurer verlegen Fliesen, Dachdecker konzentrieren sich auf regenerative Energien, Fensterbauer erstellen Wintergärten, Landschaftsbauer verlegen ebenfalls Fliesen usw. usw.

Die Erkennbarkeit klassischer Handwerksberufe verschwimmt immer häufiger, sie lassen sich immer schwerer identifizieren. Und eine Marktsegmentierung wird für Handel und Industrie immer schwieriger, weil die Zeitstabilität nicht mehr gegeben ist, Handwerkergruppen anzusprechen. Meisterzwang, Aufhebung desgleichen für bestimmte Gewerke und erneute Verhängung des Meisterzwanges sorgen für einen Anstieg von Unternehmensgründungen und anschließendem Rückgang.

Und über alle Gewerke arbeiten die „mobilen Generalisten“, die „Man on the van“. Sie bieten alles aus einer Hand an, in welcher Qualität darf teilweise hinterfragt werden.

Wer sich als Hersteller oder als Fachhandel jetzt auf einzelne Gewerke im Handwerk konzentriert, wird verlieren. Sowohl Fachhandel, als auch die Zulieferindustrie müssen sich bzgl. der Handwerkergruppen breiter aufstellen.

Ziel ist es, angrenzende Gewerke anzusprechen und für sich zu erschließen. Dazu muss das Sortiment angepasst, zumeist erweitert, werden. Nicht nur neue Produktvarianten müssen aufgenommen werden, auch neue Produktgruppen (Diversifikation) müssen berücksichtigt werden. Suchfeldanalysen helfen hier weiter. Die neuen Gewerke benötigen auch eine neue Ansprache, die Bedarfe sind oft nicht bekannt, Handel und Industrie müssen zuerst Zielgruppenanalysen durchführen. Auch wird sich die Wettbewerbssituation ändern, unbekannte Wettbewerber müssen hinsichtlich Stärken/Schwächen analysiert werden, um Marktanteile zu gewinnen.

Fachhandel oder Baumarkt oder Direktgeschäft? Alles ist gewünscht!

Multi-Channel-Vertrieb boomt und wird auch in immer mehr Segmenten akzeptiert. Die Industrie möchte immer häufiger auch Direktgeschäft mit großen Handwerksbetrieben oder Generalunternehmen angehen. Der Fach-Großhandel sieht das skeptisch, darf aber auch keine Steine werfen. Er selbst erschließt immer stärker Endkunden, die eine höhere Rendite versprechen, und wird damit immer stärker zu einem Fach-Einzelhandel. Und auch „Handwerkern ohne eigenes Unternehmen“ und privaten Endkunden werden teils Kundenkonten mit Rabatten angelegt. Auf der anderen Seite sprechen Baumärkte kleinere Handwerker an und erzielen dort schon signifikante Umsätze. Diese Handwerker müssen die Produkte, da sie sie vom Endkunden teilweise einkaufen lassen, nicht vorfinanzieren.

Wer sich auf einzelne Vertriebswege konzentriert, vielleicht aus Rücksicht auf bestehende Kundenbeziehungen, wird verlieren. Im Bereich Baustoffe waren die Distributionsstrukturen ja noch nie so stark getrennt wie beispielsweise im Bereich SHK oder Elektro.

Neue Distributionskanäle bedeuten neue Preisstrukturen und -strategien, denn im Markt soll das Preisniveau ja stringent und möglichst logisch sein. Für unterschiedliche Distributionsstufen benötigt man unterschiedliche Botschaften, je nach Ausrichtung und Know how. Zudem benötigt man im Innen- und Außendienst andere Vertriebsformen und andere Skills der Vertriebsmitarbeiter. Dies gilt insbesondere für die Industrie, aber auch für den Fachhandel.

Kein digitaler Verkaufsprozess – keine Zukunft!

Nicht nur ein Webshop wird in Zukunft überlebensnotwendig sein, auch ein dahinter geschalteter digitaler Verkaufsprozess ist notwendig.

Wer in 5 Jahren nicht über solch einen funktionierenden digitalen Verkaufsprozess verfügt, bekommt in 7-10 Jahren Probleme und wird in 10-15 Jahren nicht mehr relevant am Markt partizipieren.

Gemeint ist ein digitaler Kernprozess von der Kundenanfrage über Webshop, Verkauf, Einkauf, Produktion und Logistik. Wer dann noch Aufträge händisch eingibt oder freigibt, längere Lieferzeiten als der Wettbewerb hat, keine Transparenz über Lagerbestände hat oder die Arbeitsvorbereitung und Maschinenbelegung noch von Hand vornimmt, der wird nicht überleben.

Internationalisierung notwendig!

Internationalisierung ist ein wichtiger Wachstumsbaustein. Viele Unternehmen wachsen im Ausland schneller als im Inland.

Wer einen internationalen Umsatzanteil von unter 50% hat, wird in der Zukunft schwer zu kämpfen haben. Besser ist ein Auslands-Anteil von 70% und mehr.

Viele Unternehmen nehmen den Umsatz im Ausland nur sporadisch mit, hier ist wenig Struktur und Strategie erkennbar. Das wird sich in den kommenden Jahren rächen, denn die Wettbewerber aus dem Ausland werden auf die heimischen Märkte drängen und so für einen Preisdruck sorgen.

Wichtig wird es sein, skalierbare Internationalisierungsstrategien zu entwickeln und nicht in jedem interessanten Auslandsmarkt mit neuen Markteintrittsstrategien zu agieren. In jedem Potentialmarkt sollte es stringente, über die Länder vergleichbare, Maßnahmen- und Businesspläne geben, deren Umsetzung kontrolliert wird.

Auch wenn die Marktbedingungen in jedem Land unterschiedlich sein werden, lohnt sich ein einheitliches Internationalisierungskonzept, welches dann länderspezifisch angepasst wird. Das erhöht auf der einen Seite den Erfolg und reduziert auf der anderen Seite die internen Kosten der Internationalisierung.

Neue Geschäftsfelder erschließen, eine strategische Option!

Breit aufgestellte Unternehmen denken eher in „Märkten“, auf bestimmte Segmente spezialisierte Unternehmen denken eher in „Produkten“. Unabhängig von den Renditen, die vom individuellen Erfolg der Unternehmen abhängen, scheinen sich die Generalisten durchzusetzen. In immer mehr Segmenten finden sich Unternehmen, die durch Zukauf oder durch organisches Wachstum mit komplett neuen Produktgruppen in neuen Marktsegmenten durch Diversifikation signifikantes Umsatzwachstum erlangen. Sie verabschieden sich partiell von der Fokussierung auf ihre Kernmärkte und bauen parallel neue Geschäftsfelder auf.

Die Generalisten schlagen die Spezialisten.

Sowohl die Industrie, als auch der Fachhandel sollte sich Gedanken machen, in völlig neue Geschäftsfelder einzusteigen, bevor es Wettbewerber versuchen. Vorteilhaft ist es, wenn man zumindest einzelne Synergien zu den neuen Geschäftsfeldern aufzuweisen hat. Synergien könnten sein, dass man gut technische Lösungen entwickeln kann, bei Serviceleistungen Benchmark ist, spezifische Fertigungen gut beherrscht oder einen gut aufgestellten Vertrieb hat. Diese Synergien gilt es zu erkennen und auf neue Marktsegmente und Geschäftsfelder zu adaptieren.

Strategische Suchfeldanalysen werden genutzt, um solche neuen Geschäftsfelder zu identifizieren, zu analysieren und Markteintrittsstrategien zu definieren. In dem Prozess werden Tools wie Suchfeld-Matrix, Kreativitätstechniken oder Technologie-Portfolioanalysen eingesetzt.

Die Herausforderung bei der Analyse neuer Geschäftsfelder besteht darin, dass die Marktparameter und Marktstrukturen (z. B. Kunden, Wettbewerb, Preispositionierung, Distribution, Marktansprache) oft nicht bekannt sind.

Ein strukturiertes Innovationsmanagement ist überlebenswichtig!

Neue Produkte zu entwickeln wird, besonders für die Hersteller, immer wichtiger. Gemeint sind echte Innovationen, neue Produkte, die der Markt nicht kennt und die die Kunden überraschen. Nur innovative Produkte, die diese Bezeichnung auch verdienen, sorgen für einen Vorsprung im Markt und eine höhere Rendite durch ein mögliches Preispremium.

Wer nichts erfindet, verschwindet!

Viele Unternehmen haben einen strukturierten Innovationsprozess. In ihm befinden sich aber oft Weiterentwicklungen oder Varianten bestehender Produkte oder Nachahmung von Wettbewerbsprodukten. Solche Neuproduktprojekte „müllen“ die Entwicklungs-Pipeline zu und binden Kapazitäten.

Man sollte zukünftig die innovativen Neuprodukte von den anderen Entwicklungsprojekten trennen und dann mit einem Gates and Stages-Prozess separat und mit getrennten Ressourcen bearbeiten. Wenn einem die wirklich neuen Ideen fehlen, kann man Kreativitätstechniken zur Generierung einsetzen. Ohne Lastenheft, Projektplan und Projekt-Funnel mit Meilensteinen und Business-Plan sollten grundsätzlich keine Ideen mehr in die Entwicklungsabteilung gegeben werden. Neuproduktprojekte, die vor Entwicklungsstart schon länger als 3 Jahre bis zur Markteinführung benötigen, sollte man schon vorher überdenken und entscheiden, ob der Kunde sie dann noch benötigt.

Services nur dann anbieten, wenn der Kunde das auch honoriert!

Viele Unternehmen im Fachhandel und in der Industrie bieten Ihren Kunden viele Services an, weil der Wettbewerb diese auch anbietet. Services kosten aber Ressourcen und die Kosten müssen in die Preise eingerechnet werden.

Kundentrainings oder eine Hotline, Chat-Möglichkeit oder eine technische Beratung vor Ort, Projektplanungen oder Logistikverfolgung, Baustellenbelieferung oder Showrooms, Ausschreibungstexte oder BIM-Daten, Webshop oder Außendienstbetreuung, Broschüren oder Downloadmöglichkeiten auf der Internetseite. Die Liste an Dienstleistungen ist groß, ein direkter Nutzen in Form von Umsatz kann den Dienstleistungen oft nicht zugeordnet werden.

Unternehmen sollten nur die Services anbieten, die der Kunde auch honoriert und für die er bereit ist, höhere Preise zu bezahlen. Überflüssige Services müssen abgebaut oder, wenn nur einzelne Kunden diese benötigen, separat berechnet werden.

Wer seine kostenintensiven Services nicht am Kundenbedarf ausrichtet, wird über zu hohe Preise aus dem Markt verdrängt werden.

Wir werden davon ausgehen müssen, dass die Preissensibilisierung auf Kundenseite weiter zunimmt. Hohe Preise für Bauprodukte locken Anbieter aus dem Ausland oder aus benachbarten Branchen an, weil die Marktattraktivität dadurch steigt. Es gibt immer jemanden, der Ihre Produkte preiswerter anbieten kann.

Um die unwichtigen von den wichtigen Services zu unterscheiden, sollte man alle Services in einer Service-Wertanalyse nach den für das Unternehmen wichtigen Kriterien bewerten und in ein Ranking bringen.

Dann kann man entscheiden, wo man investieren möchte, welche Services überflüssig sind und nicht honoriert werden, und welche Services man bepreisen kann.

Intelligente Preissysteme vermindern den Preisdruck und erhöhen die Rendite!

In der Baubranche kennen wir immer noch einfache Preissysteme. Auf Brutto- oder Nettopreise werden einzelne Rabatte gegeben. Die großen Kunden bekommen Mengenrabatte, ansonsten orientieren wir uns mit der Preisstellung am Wettbewerb. Am Jahresende gibt es vielleicht noch einen Bonus. Für Kunden und Wettbewerb sind die Preissysteme im Markt transparent, das erhöht den Preisdruck und sorgt für relativ niedrige Renditen. Viele Unternehmen haben seit Jahren ihr Preissystem nicht verändert und erhöhen lediglich in Zeitabständen ihre Brutto- oder Nettopreise.

Mehrstufige, intransparente Preissysteme werden vermieden, weil der Vertrieb sie nicht erklären kann, der Kunde sie nicht versteht und sie in der Branche unüblich sind. Dabei erlauben solche Preissysteme mit Preisdifferenzierung höhere Renditen.

Kundenindividuelle Preise, die über Mengenrabatte hinausgehen und sich im Zeitverlauf verändern können (je nach Verhalten der Kunden) werden die Zukunft bestimmen. Erstellen Sie neue Preissysteme und geben Sie Preisnachlässe nur für Parameter, die Ihrem Unternehmen einen Vorteil bieten.

Orientieren Sie sich an der Zahlungsbereitschaft der Kunden und nicht am Wettbewerb.

Honorieren Sie neben der Mengenabnahme Parameter wie die gemeinsame Marktbearbeitung, den Lieferanteil, die Kundenloyalität, die Marketingkooperation oder die Leadgewinnung. Oder betreiben Sie Preisbundling, indem Sie Preise für Produktkombinationen bündeln.

Der Aufbau eines neuen, stark preisdifferenziert aufgebauten Konditionssystems erfordert einige Überzeugungsarbeit beim eigenen Vertrieb und auch bei den Kunden, kommt aber der Rendite zugute. Alle 5-10 Jahre sollte man sein Preissystem ohnehin überarbeiten und nicht nur geringfügig anpassen.

Wie alle Branchen hat auch die Baubranche mit den allgemeinen Herausforderungen wie Fachkräftemangel, Digitalisierung, Bürokratie und dem politischen Umfeld zu kämpfen. Einige Herausforderungen wie die hier genannten sind jedoch branchenspezifisch. Wer sich auf die Entwicklungen nicht einstellt und sich auf das Tagesgeschäft konzentriert, wird Marktanteile und Relevanz verlieren. Dann bleibt am Ende nur noch die Fokussierung auf Kostensenkungsprojekte. Und bedenken Sie immer: Kostensenkung ist keine Strategie, sondern die Reaktion auf vorher gemachte Fehler in der Unternehmensführung.