Die Rezession überwinden, neue Wege gehen

Die Rezession überwinden, neue Wege gehen

Die Gründe für die Rezession in der Baubranche sind vielfältig, aber Fakt ist, wir werden eine Rezession bekommen und müssen uns darauf einstellen.

Wie soll man das Jahr 2023 und die nächsten Jahre planen? Umsatzzuwächse oder -rückgänge, Budgetausweitungen oder -kürzungen, Personalerweiterung oder -reduzierung?

Die Kerngeschäfte, so wie wir sie heute betreiben, werden sicherlich leiden, aber in jedem Unternehmen gibt es Möglichkeiten, andere Wege zu mehr Wachstum einzuschlagen. Dabei geht es nicht darum, sein Business-Modell in Frage zu stellen, sondern zusätzlich nach ergänzenden Wachstumsansätzen zu suchen.

Dies gilt sowohl für die Bauindustrie, als auch für den Fachhandel. Solche Möglichkeiten sollen in diesem Beitrag aufgezeigt werden.

Von den „Ängstlichen“ und den „Mutigen“.

Es gibt zwei stereotypische Grundausrichtungen, wie Unternehmen in der Rezession reagieren.

Die „Ängstlichen“ senken nun die Kosten, um sich später nicht vorwerfen zu lassen, sie hätten nicht frühzeitig reagiert. Umsatzrückgänge werden eingeplant, Budgets gekürzt, Investitionen zurückgefahren, es gibt einen Einstellungsstopp. Zukunftsprojekte, die später für Wachstum sorgen, werden geschoben, denn dafür hat man nun kein Budget mehr zur Verfügung.

Nach der Rezession steht das Unternehmen sicherlich schlechter da als vor der Rezession. Die Verantwortung schieben wir dann auf den Wettbewerb, die Politik oder auf den eigenen Vertrieb.

Die “Mutigen“ stellen nun die Weichen für zukünftiges Umsatzwachstum. Sie überlegen, wie man den Umsatz und dadurch auch die Rendite ausweiten kann, um die Folgen der Rezession aufzufangen. Sie denken nach vorne und sind auch in schwieriger Zeit bereit, zu investieren, wenn ein positiver Nettonutzen (Gewinn minus Kosten) plausibel aufgezeigt werden kann.

Die „Mutigen“ treffen heute Entscheidungen über Wachstumsprojekte, die in, aber insbesondere nach der Krise für einen Wachstumsschub sorgen werden.

Wir wollen hier an dieser Stelle Möglichkeiten für Wachstum darstellen, um den „Mutigen“ Ansätze aufzuzeigen, um die Rezession zu überwinden. Die aufgezeigten Maßnahmen sind sowohl für die Bauindustrie, als auch für den Fachhandel nutzbar. Jedes Unternehmen muss natürlich für sich selbst entscheiden, welche Möglichkeiten man nutzen möchte und welche geeignet sind.

Die Chancen zum Wachstum abseits der heutigen Kerngeschäfte sind vielfältig:

• Neue Marktsegmente erschließen (Marktentwicklung)
• Neue Produkte entwickeln (Innovationsmanagement)
• Neue Länder erschließen (Internationalisierung)
• Neue Zielgruppen anzusprechen
• Vertriebsorganisation effizienter aufzustellen (Sales Excellence)
• Aktives Preismanagement betreiben (Pricing)
• Verkaufsprozess optimieren (Prozessmanagement)

Neue Marktsegmente erschließen (Marktentwicklung)

Alle Unternehmen haben ein bestimmtes Know How, das sie prädestiniert, mit diesem Know How in neue Marktsegmente einzutreten. Ob man nun gut technische Lösungen entwickeln kann, bei Serviceleistungen Benchmark ist, spezifische Fertigungen gut beherrscht oder einen gut aufgestellten Vertrieb hat.

Diese Kernkompetenzen gilt es zu erkennen und auf neue Marktsegmente zu adaptieren. Mit einer strategischen Suchfeldanalyse werden neue Geschäftsbereiche gefunden, die neuen Zielgruppen analysiert und eine Markteintritts-Strategie entwickelt. Dadurch wird die Geschäftstätigkeit verbreitert und Umsatzzuwächse erzielt.

Neue Produkte entwickeln (Innovationsmanagement)

Alle Unternehmen haben heute abgestimmte Innovationsprozesse. Trotzdem ist der Output an neuen Produkten oft nicht zufriedenstellend, der Wettbewerb erfolgreicher. Die Produktentwicklung dauert zu lang, die Preise sind am Ende nicht marktkonform, der Vertrieb wurde nicht miteinbezogen und steht nicht hinter den Produkten.

Optimieren Sie den Innovationsprozess durch einen Gates and Stages-Prozess, durch agile Strukturen und/oder bessere Prozessabläufe. Es reicht nicht aus, dass Sie sich selbst für innovativ halten, Ihre Kunden müssen Ihnen das Image eines „Innovators“ zurechnen.

Je schneller Sie Produkte an den Markt bringen, umso eher steigern Sie den Umsatz. Mit der richtigen Sortimentspolitik, insbesondere durch Verbreiterung des Produktangebotes, steigern Sie den Umsatz.

Neue Länder erschließen (Internationalisierung)

Viele Unternehmen sind noch zu stark auf den deutschen Markt konzentriert und nehmen Umsätze im Ausland nur mit. Aber auch stark internationalisierte Unternehmen haben in vielen Ländern verbesserungsfähige Organisationen, in denen Potentiale gehoben werden könnten.

Im Zuge einer stärkeren Internationalisierung sollten im ersten Schritt Potentiale in den Ländern ermittelt werden (z. B. durch PEST-Analysen). Dann kann man mit Strategic Playbooks nach Ansätzen zur Generierung der Potentiale suchen und anschließend in Länder-Workshops die Länder-Strategien festlegen und umsetzen.

Neue Zielgruppen ansprechen

In vielen Fällen kann man mit annähernd den gleichen oder leicht abgeänderten Produkten und Services neue Zielgruppen erschließen, die sich ähnlich verhalten, vielleicht den gleichen Vertriebsweg haben oder die gleichen Bedürfnisse.

Durch die Aufweichung der Gewerke im Handwerk, die Anreicherung bestehender Gewerke durch Aufgaben aus anderen Gewerken, durch neuen Handwerker-Formen wie Mobile Generalisten oder durch neue, zusätzliche Vertriebswege, können heute viel mehr und andere Handwerker-Zielgruppen angesprochen werden.

Dies bietet der Industrie und dem Handel die Möglichkeit, zusätzliche Handwerkergruppen zu erschließen. Man analysiert die potentiellen Handwerkergruppen (z.B. durch eine Porter-Analyse, mit dem Kano-Modell oder der SWOT-Analyse) und legt dann die Zielgruppen-Strategie fest.

Vertriebsorganisation effizienter aufstellen (Sales Excellence)

Im Vertrieb gibt es immer etwas zu optimieren, auch wenn man noch so gut aufgestellt ist. Kennt Ihr Vertrieb die Stärken und Schwächen des Wettbewerbs, kennt er die Potentiale seiner Kunden, kann er die Produkte richtig argumentieren, gewinnt er genug Neukunden, teilt er sich die Arbeitszeit richtig ein?

Im B2B-Geschäft, aber auch im Endkundengeschäft gibt es immer „Buying Center“, die die Entscheidungen kollektiv treffen und deren Strukturen und Bedarfe man erkennen muss.

Führen Sie Sales Excellence-Programme ein, nutzen Sie Tools wie Kunden-Potentialanalysen, Kunden-Wertanalysen, Entscheider-Matrix, Argumentations-Quadrate oder Wettbewerbs-Steckbriefe. Sie erreichen eine bessere Marktdurchdringung, gewinnen Marktanteile vom Wettbewerb und steigern die Umsätze.

Aktives Preismanagement betreiben (Pricing)

Ihr größter Kunde ist nicht unbedingt Ihr bester Kunde, denn er nutzt seine Stellung für Preisnachlässe? Ihr Preissystem ist ungerecht, weil derjenige, der am lautesten schreit, die besten Konditionen bekommt? Sie hoffen, dass die Kunden Ihr Preissystem nicht durchschauen, denn es ist ungerecht und selbst für Ihren Vertrieb nicht wirklich nachvollziehbar? Sie können sich nicht mehr erinnern, wann Sie Ihr Preis- und Konditionensystem zuletzt grundlegend überarbeitet haben, obwohl man dies alle 5-10 Jahre machen sollte.

Setzen Sie Preiserhöhungen besser am Markt durch, optimieren Sie Ihre Renditen durch Anpassung Ihrer Konditionen auf die Parameter, die Ihnen als Unternehmen wichtig sind und nutzen Sie eine strukturierte Preisdifferenzierung zur Renditesteigerung. Erstellen Sie ein neues Pricing-System, rechnen Sie die neuen Komponenten durch, eruieren Sie Gewinner und Verlierer auf Kundenseite und definieren Sie die Anpassungsmaßnahmen zur zeitlichen Umsetzung.

Verkaufsprozess optimieren (Prozessmanagement)

Ihr Verkaufsprozess ist Ihr Kernprozess. Er funktioniert aber nur dann optimal, wenn die Unterstützungsaktivitäten auf den Kernprozess abgestimmt sind. Aber interne Funktionsbereiche wie Einkauf, Personal, Produktion, Logistik oder Controlling wissen oft gar nicht, wie der Wettbewerb in der Branche arbeitet. Da macht es wenig Sinn, im Zuge des Prozessmanagements suboptimale Prozesse aus Sicht der Funktionsbereiche und nicht aus Kundensicht festzuschreiben und anschließend zu auditieren.

Notwendig ist es, eine Prozesslandkarte aufzustellen, die die Kern-, Unterstützungs- und Führungsprozesse enthält, in einer Funktionenanalyse Eigen- und Fremdbild der internen Abteilungen aus Kundensicht zu eruieren, eine Schnittstellenbewertung vorzunehmen und das gesamte Unternehmen auf die Marktanforderungen hin aufzustellen. Nur so kann man dem Wettbewerb Marktanteile abnehmen, die Kunden überzeugen und an sich binden.

Wir sollten heute schon an morgen denken und jetzt strategische Wachstumsprojekte anstoßen, um der unsicheren Zukunft zu begegnen.

Es gibt genügend Möglichkeiten, der Rezession auszuweichen und entgegenzuwirken, an anderen Stellen Potentiale zu heben, Umsatz auszuweiten und Renditen zu steigern.